沈陽(yáng)教育機(jī)構(gòu)加盟,沈陽(yáng)補(bǔ)課機(jī)構(gòu)加盟

深燃（shenrancaijing）原創(chuàng)

口述 | 陳昊

編輯 | 賀樹(shù)龍 唐亞華

優(yōu)勝教育倒閉了？創(chuàng)始人陳昊跑路了？

11月5日，陳昊發(fā)布了一封公開(kāi)信，信中頻頻致歉，并聲稱(chēng)自己會(huì)“負(fù)責(zé)到底”。有意思的是，陳昊還“隔空喊話”馬云、馬化騰、劉強(qiáng)東等知名企業(yè)家，希望他們“救救優(yōu)勝”。

幾天前，深燃與陳昊進(jìn)行了一次深聊，地點(diǎn)是在他即將被銀行收走的房子里。自從10月下旬以來(lái)，陳昊和他創(chuàng)辦17年的優(yōu)勝教育一直處于輿論風(fēng)暴中心，學(xué)生和員工都在喊他“還錢(qián)”。外界都想知道：優(yōu)勝教育怎么就倒了？錢(qián)都跑到哪里去了？陳昊準(zhǔn)備如何解決問(wèn)題？

陳昊說(shuō)他“沒(méi)有跑路”，他向深燃詳細(xì)講述了優(yōu)勝教育在疫情前后的沉淪和自救，并對(duì)一些爭(zhēng)議做出了解釋。當(dāng)然，這只是他的自述。深燃無(wú)意為陳昊站臺(tái)或洗地，也無(wú)意在他倒下的時(shí)候踩上一腳。深燃努力去求證關(guān)鍵細(xì)節(jié)，也隨時(shí)歡迎外界的指正和補(bǔ)充。

陳昊曾直播道歉

站在商業(yè)的角度，陳昊和他的優(yōu)勝教育是一個(gè)很好的樣本。靠著聰明和勇氣，陳昊在沒(méi)有對(duì)外融資的背景下，用時(shí)17年，把優(yōu)勝教育打造成了一個(gè)每年30多億營(yíng)收、擁有1200多個(gè)校區(qū)的教培巨頭。但在疫情來(lái)臨后，優(yōu)勝教育不堪一擊、迅速倒下，背后的原因，有資本儲(chǔ)備不足、危機(jī)應(yīng)對(duì)失策；而更深層次的原因，或許是優(yōu)勝教育在團(tuán)隊(duì)、管理、文化方面的先天不足；最根本的，則是陳昊作為一個(gè)草根企業(yè)家的個(gè)人局限。

故事還在繼續(xù)，陳昊仍在求解。希望他的經(jīng)歷，能對(duì)大家有所啟發(fā)。

以下為陳昊口述，經(jīng)深燃編輯整理：

我們一度以為，優(yōu)勝教育離上市不遠(yuǎn)了。

2016年，公司開(kāi)始籌備在國(guó)內(nèi)上市，后來(lái)覺(jué)得在政策方面可能有障礙。于是，從2018年起，開(kāi)始籌備去美股上市。

有信心去IPO的背景是，公司經(jīng)營(yíng)狀況一直向好，營(yíng)收每年都增長(zhǎng)30%-50%。到2019年，整體收入達(dá)到30多億人民幣，利潤(rùn)5000多萬(wàn)，賬上的現(xiàn)金比較充裕。

但是，在籌備上市的過(guò)程中埋下了一些隱患。為了規(guī)范公司，也為了符合2018年教育行業(yè)的政策要求（比如校區(qū)教室必須在三層以下，要符合消防安檢標(biāo)準(zhǔn)等），我們開(kāi)始對(duì)校區(qū)進(jìn)行大規(guī)模的換址、重新裝修，前后花掉3億多資金。這給公司帶來(lái)了很大的財(cái)務(wù)壓力，當(dāng)時(shí)想的是，只要能成功IPO，問(wèn)題都會(huì)解決。

在整改的過(guò)程中，一些加盟校區(qū)的現(xiàn)金流出現(xiàn)了問(wèn)題，簡(jiǎn)單說(shuō)就是沒(méi)錢(qián)改造和裝修，所以干脆不經(jīng)營(yíng)了。我們有1200多個(gè)校區(qū)，其中大部分都是加盟的，按照我們的合同約定，加盟商是校區(qū)的法人主體，應(yīng)該對(duì)校區(qū)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)。不過(guò)，我也特別理解一些加盟商的處境，他們?cè)瓉?lái)的校區(qū)可能剛剛投入使用不久，又要重新改造，資金壓力確實(shí)很大。

所以，有加盟商選擇撒手不管的時(shí)候，我們選擇了理解和接盤(pán)，學(xué)生繼續(xù)上課、老師工資全發(fā)，加盟商實(shí)際上沒(méi)得到什么懲罰。這可能也給加盟商造成了一些誤導(dǎo)，導(dǎo)致“甩鍋”的越來(lái)越多，慢慢演變成了加盟商擠兌。

加盟商的經(jīng)營(yíng)狀況，是不是普遍很差、難以生存呢？也不是，教育是個(gè)很長(zhǎng)線的過(guò)程，本來(lái)就有很長(zhǎng)的投入期，沒(méi)個(gè)五年八年很難賺錢(qián)。當(dāng)然，對(duì)于經(jīng)營(yíng)不善的加盟商，我們也有責(zé)任，一般而言我們傾向的解決辦法是，調(diào)換管理人員或者給他們?cè)O(shè)計(jì)單獨(dú)的產(chǎn)品和政策。現(xiàn)在看來(lái)，越是這種情況，越是要放慢步子，狠抓質(zhì)量，而不是調(diào)產(chǎn)品。

對(duì)我們來(lái)說(shuō)，接一個(gè)校區(qū)的成本在幾十萬(wàn)到幾百萬(wàn)不等，最夸張的時(shí)候，我們一星期就花掉了1200萬(wàn)。雖然如此，我們還是能夠勉強(qiáng)應(yīng)對(duì)的。優(yōu)勝教育成立17年了，大大小小的危機(jī)我們都經(jīng)歷過(guò)，我們沒(méi)融（資）過(guò)一分錢(qián)，完全靠自有資金就做到了行業(yè)前十。

但是沒(méi)想到，在隨后而至的疫情面前，我們是沒(méi)有生存能力的。

我們太自信了，對(duì)疫情的判斷也太樂(lè)觀了。

最初的應(yīng)對(duì)策略是有效的。我們大年初一開(kāi)高管會(huì)，決定全面轉(zhuǎn)線上，在2月份就實(shí)現(xiàn)了全部線上交付。起初有人擔(dān)心我們不具備轉(zhuǎn)線上的能力，但實(shí)際跑下來(lái)還是不錯(cuò)的。這是因?yàn)椋覀儚?015年就開(kāi)始布局線上業(yè)務(wù)，2018年開(kāi)始推行線上交付，疫情之前部分城市線上交付的比例達(dá)到了20%，所以是有一定基礎(chǔ)的。

為了保證線上教學(xué)質(zhì)量，我們成立了100多人的專(zhuān)職監(jiān)課小組，每天盯到晚上12點(diǎn)多。線上復(fù)課比例不斷提高，北京地區(qū)達(dá)到了70%多。

但在收入和成本上出現(xiàn)了大問(wèn)題。

線上定價(jià)便宜。一是因?yàn)橹荒軈⒖季€上機(jī)構(gòu)定價(jià)，而他們本身就在燒錢(qián)搶市場(chǎng)；二是我們認(rèn)為學(xué)生沒(méi)用線下場(chǎng)地；三是擔(dān)心家長(zhǎng)不接受線上上課的形式。定價(jià)便宜、家長(zhǎng)觀望，加上競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境很惡劣（線上機(jī)構(gòu)都在免費(fèi)送課），導(dǎo)致我們的收入急劇下降，起初約為正常時(shí)期的四分之一，到了4月份，降到了六分之一，全國(guó)營(yíng)收不到5000萬(wàn)，創(chuàng)了新低。

成本卻幾乎沒(méi)有變化。

應(yīng)該降薪和裁員、控制成本的，但我們沒(méi)能走出這一步。疫情之初我們就開(kāi)會(huì)討論，要不要裁員、要不要降薪？結(jié)論是只在總部降薪20%。當(dāng)時(shí)，聽(tīng)說(shuō)別的公司降薪35%我們都不能理解。

為什么呢？一位長(zhǎng)者對(duì)我說(shuō)，最大的善就是要保住大家的工作，盡量不要?jiǎng)觿e人的薪酬。我覺(jué)得有道理，我們?cè)?008年金融危機(jī)的時(shí)候請(qǐng)了外部的咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，在他們的建議下進(jìn)行了裁員，結(jié)果員工大批流失，公司陷入危機(jī)，后來(lái)用了很長(zhǎng)時(shí)間才恢復(fù)。裁員的傷害太大了。

裁員會(huì)傷害老師，老師會(huì)帶走學(xué)生，我們還是想激勵(lì)大家、共渡難關(guān)。當(dāng)時(shí)，我們一直在想，疫情可能下個(gè)月就過(guò)去了，或者兩個(gè)月就過(guò)去了，欠一兩個(gè)月的工資，以我們的造血能力很快就能補(bǔ)上。

甚至，為了讓員工有安全感，我們改成了日薪制和周薪制，這讓財(cái)務(wù)變得更加緊張。如今回頭看，不裁員不降薪，讓一些原本財(cái)務(wù)就不太健康的校區(qū)挺不住了，這些校區(qū)開(kāi)始崩盤(pán)，然后把壓力都甩給了總部。而在加盟商擠兌越來(lái)越集中之后，再討論裁員降薪已經(jīng)沒(méi)有意義了。

從2月份開(kāi)始，不斷有加盟商“失聯(lián)”、老師討薪，很多城市開(kāi)始崩盤(pán)，比如沈陽(yáng)、天津。沈陽(yáng)我們接了6個(gè)加盟校區(qū)，天津接了20多個(gè)（代價(jià)高達(dá)幾千萬(wàn)元），全國(guó)累計(jì)一共接了80多個(gè)。在這件事上，我們犯了大錯(cuò)誤。我們的很多管理者是女性，心軟，校區(qū)請(qǐng)求接盤(pán)的時(shí)候一般都會(huì)同意。從做人的角度，這事兒沒(méi)錯(cuò)；但從做企業(yè)的角度，可能就錯(cuò)了。因?yàn)椋阶詈螅?strong>該保的沒(méi)保住，反而拖垮了整個(gè)體系。

我們是加盟模式，這種模式的優(yōu)點(diǎn)是加盟商更有動(dòng)力去做好經(jīng)營(yíng)。但當(dāng)疫情來(lái)臨的時(shí)候，人性沒(méi)經(jīng)得起考驗(yàn)，一人“甩鍋”、人人“甩鍋”，就成了多米諾骨牌。

從加盟商擠兌開(kāi)始，又面臨了員工討薪擠兌、家長(zhǎng)退費(fèi)擠兌，三種擠兌疊加，想活下去很難。

一度，以為看到了曙光。

隨著疫情局勢(shì)好轉(zhuǎn)，公司業(yè)績(jī)從5月份開(kāi)始反彈，6月份全國(guó)打平，7、8月份開(kāi)始有盈余，大家都以為差不多就要挺過(guò)去了。這時(shí)候管理層開(kāi)始要求漲薪，甚至還制定了針對(duì)教師崗位的漲薪計(jì)劃。也就是說(shuō)，還沒(méi)脫離深淵，就開(kāi)始飄了。

沒(méi)想到的是，線下復(fù)課也變成了巨大的挑戰(zhàn)。很多校區(qū)恢復(fù)以后，家長(zhǎng)一窩蜂涌來(lái)要求退費(fèi)，還有一些老師趕來(lái)討薪，導(dǎo)致校區(qū)根本沒(méi)法正常辦公。原本向好的形勢(shì)驟然轉(zhuǎn)變。

而9到10月的40多天“真空期”，成為了壓垮我們的最后一根稻草。9月，隨著學(xué)生開(kāi)學(xué)，我們的收入驟減；10月，國(guó)慶假期期間，收入也很少。

資金鏈徹底斷了，確實(shí)發(fā)不出錢(qián)。老師開(kāi)始罷課，家長(zhǎng)要求退費(fèi)。十一之后，我們每天辦公都很尷尬，一進(jìn)公司就被好幾十人圍住，我只能舉個(gè)喇叭，把音量調(diào)到最大，喊話、安撫。那段時(shí)間，如果有半天沒(méi)有家長(zhǎng)和員工來(lái)要錢(qián)，我們就覺(jué)得非常不錯(cuò)了。

10月19日，來(lái)的人突然多了很多倍。那天我也去了，想著要溝通和解決問(wèn)題，但是出于安全考慮沒(méi)讓我上去，我們的員工也害怕、不敢上去。隨后，網(wǎng)上就傳我們?nèi)巳强铡Ｆ鋵?shí)這是誤傳，我們總部辦公室一直沒(méi)搬，到現(xiàn)在我們還有一半的校區(qū)在上課，我本人也沒(méi)有跑路。還有傳言說(shuō)我把公司的法人換成我母親是為了轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，其實(shí)是為了公司能正常貸款。

當(dāng)你脆弱的時(shí)候，誰(shuí)都能踩你兩腳，你還沒(méi)有能力去防守。但是我真的沒(méi)有跑路，也不準(zhǔn)備跑路，我一直在努力想辦法解決問(wèn)題。

從3月份開(kāi)始到處找投資，到今天，我見(jiàn)了100多家投資機(jī)構(gòu)，個(gè)人投資者無(wú)數(shù)。5月，一度和*ST金洲達(dá)成了總價(jià)5億元的收購(gòu)協(xié)議。但可惜的是，我們自己最終沒(méi)能挺住。（編者注：10月26日，*ST金洲公告稱(chēng)，因優(yōu)勝教育經(jīng)營(yíng)惡化，故終止收購(gòu)）

我自己從2月份開(kāi)始不停地往公司墊錢(qián)，4月份抵押了房子、貸款發(fā)工資，賣(mài)車(chē)賣(mài)房、基金打折贖回，不斷往里填。*ST金洲給公司打過(guò)的2000萬(wàn)我個(gè)人承擔(dān)無(wú)限連帶責(zé)任，收購(gòu)終止，這筆錢(qián)我得想辦法還回去。

但是我跟員工從來(lái)沒(méi)“裝過(guò)慘”，我都說(shuō)這些錢(qián)是投資機(jī)構(gòu)給的、上市公司給的，真的就是這么一路“騙”過(guò)來(lái)的。因?yàn)椴幌胱屗麄冇X(jué)得公司沒(méi)希望了，如果我都砸鍋賣(mài)鐵了，他們還指望啥？

在我每次變賣(mài)一些家產(chǎn)支撐公司的時(shí)候，都覺(jué)得又有了點(diǎn)信心，到最后真的啥都賣(mài)不動(dòng)，沒(méi)錢(qián)了，那一刻就開(kāi)始崩塌了。

創(chuàng)業(yè)17年，到現(xiàn)在我什么都沒(méi)有了，還欠了一屁股債。前幾天，我老婆貸款買(mǎi)的車(chē)被人家開(kāi)走了，她什么都沒(méi)說(shuō)，就躲在屋子里哭。

我內(nèi)心是有憤怒的，這種憤怒充斥在我跟外界的溝通里。

扛了8個(gè)月，卻倒在了黎明前。我不甘心。

當(dāng)然，優(yōu)勝教育倒下，我應(yīng)該反思自己。

資本方面，我們應(yīng)該早點(diǎn)融資、做長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，哪怕估值很低。在有能力的時(shí)候增強(qiáng)資金儲(chǔ)備，而不是在冬天來(lái)了之后才發(fā)現(xiàn)自己一直靠的是勇氣。

經(jīng)營(yíng)方面，對(duì)成本的恐懼不夠。出現(xiàn)極端情況的時(shí)候，到底什么樣的成本才能讓你活下去？財(cái)務(wù)上應(yīng)該有標(biāo)準(zhǔn)答案。我們也測(cè)算過(guò)，但永遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)論。大家的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不夠，每個(gè)部門(mén)都覺(jué)得自己是核心部門(mén)、不應(yīng)該被砍掉。而我在應(yīng)該做出冷血決策的時(shí)候，選擇了考慮大家的感受。

團(tuán)隊(duì)方面，大部分人都是跟著我一路打過(guò)來(lái)的，能力都偏業(yè)務(wù)，懂戰(zhàn)略的人少。2015年，我們快速擴(kuò)張的時(shí)候，定過(guò)人才戰(zhàn)略，只招500強(qiáng)企業(yè)的人補(bǔ)充缺編的高管，但是很多外部的方法論進(jìn)來(lái)，融入做得比較差，后來(lái)500強(qiáng)的人一個(gè)都沒(méi)留住。這么大的公司，組織結(jié)構(gòu)治理是一件很重要的事，但我們沒(méi)做好。

文化方面，我們一直以來(lái)允許員工在成長(zhǎng)路上交學(xué)費(fèi)，甚至對(duì)一些原則性問(wèn)題都會(huì)包容，這導(dǎo)致很多失誤沒(méi)有人買(mǎi)單。比如，有的高管撈好處，出于10年共事的情感，我們沒(méi)有追究他；有的高管做一個(gè)項(xiàng)目賠了幾百萬(wàn)，還沒(méi)復(fù)盤(pán)好，又做另一個(gè)項(xiàng)目、又賠了上千萬(wàn)。這導(dǎo)致大家都沒(méi)有戰(zhàn)略意識(shí)和危機(jī)意識(shí)。

我覺(jué)得我自己其實(shí)啥也不懂，沒(méi)干過(guò)壯士斷腕的事情，也不夠理性。走到今天，員工犯的錯(cuò)就是我犯的錯(cuò)。

目前最重要的事情，是讓孩子們趕緊上課，我希望公益機(jī)構(gòu)和同行能伸出援手幫忙接收一下孩子。當(dāng)時(shí)韋博英語(yǔ)倒閉的時(shí)候我們還接過(guò)700個(gè)學(xué)生，希望有人愿意以類(lèi)似的方式接收我們的學(xué)生，彌補(bǔ)現(xiàn)在不能上課造成損失的家長(zhǎng)和學(xué)生。

另外，希望有大的機(jī)構(gòu)投資我們，我和公司整個(gè)核心團(tuán)隊(duì)愿意免費(fèi)給你們打工，不考慮股份，只為贖罪。

這段時(shí)間，我聽(tīng)到最多的建議就是申請(qǐng)破產(chǎn)。一種是局部破產(chǎn)，大量裁員降薪，壓縮成本；另一種是全面破產(chǎn)。我都沒(méi)有采納。我為了搏個(gè)問(wèn)心無(wú)愧，也會(huì)堅(jiān)持到底，堅(jiān)持到自己手無(wú)寸鐵為止。

我們欠了家長(zhǎng)，就慢慢彌補(bǔ)，這一輪處理完了，我們?cè)僬屹Y源處理第二輪，還有人不滿意再處理第三輪。即使有人不原諒，堅(jiān)持到底總比不負(fù)責(zé)任強(qiáng)。

總之，我們不會(huì)跑路。

*題圖來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)，文中配圖均來(lái)源于Unsplash。